व्यापार के लिए सीखें

अर्थशास्त्र की MBA

वारेन बफ़ेट ने दोस्ताना खरीद के ज़रिये साम्राज्य बनाए। सत्य नडेला ने संस्कृति पर ध्यान देकर Microsoft को बदला। ये आधुनिक व्यापारी नेता ऐसे सिद्धांतों को जीते हैं जो कौटिल्य ने 2,300 साल पहले लिखे थे। अर्थशास्त्र सिर्फ राजाओं के लिए नहीं है - यह एक प्रबंधन मैनुअल है जो सबको नज़र आता है।

बर्कशायर का तरीका

वारेन बफ़ेट ने साठ से ज्यादा कंपनियां खरीदी हैं। इनमें से कोई भी जबरन अधिग्रहण नहीं था।

2011 में जब उन्होंने Lubrizol को 9 अरब डॉलर में खरीदा, तो कंपनी के CEO ने इसे "अब तक का सबसे खुशियों वाली खरीद अनुभव" कहा। बफ़ेट ने वकीलों को नहीं भेजा धमकाने के लिए। उन्होंने शेयरहोल्डरों को प्रबंधन के खिलाफ नहीं भड़काया। उन्होंने ऐसी पेशकश की जो कंपनी की विरासत को सम्मान देती थी और आजादी का वादा करती थी।

"मैं चाहता हूं कि विक्रेता खुश हो," बफ़ेट ने समझाया। "क्योंकि मुझे उनकी जरूरत होगी। उनके प्रबंधक को कारोबार पता है। उनकी संस्कृति काम करती है। मैं जिस चीज को अरबों में खरीद रहा हूं, उसे नष्ट क्यों करूंगा?"

कौटिल्य को यह समझदारी तुरंत समझ आई होती।

"सामादीनामुपायानां चतुर्णां प्रथमं समः" "चार तरीकों में समझदारी पहली है।"

अर्थशास्त्र की मशहूर चतुर्नय - समा, दान, भेद, दंड - सिर्फ राजनीति नहीं थी। यह लक्ष्यों को हासिल करने की सार्वभौमिक रणनीति थी। और बफ़ेट, चाहे जान-बूझकर हो या नहीं, ने इसी को अपनाते हुए दुनिया की सबसे कीमती कंपनी बनाई।

बोर्डरूम में समा

समा - समझदारी, सुलह, दोनों के फायदे को खोजना - बफ़ेट का मुख्य हथियार है।

2009 में जब उन्होंने BNSF Railway को 44 अरब डॉलर में खरीदा, तो वे किसी से नहीं झगड़े। उन्होंने समझाया। BNSF के बोर्ड को दिखाया कि Berkshire की मालिकाना सभी को - कर्मचारियों, समाज और शेयरहोल्डरों को - फायदा देगा। यह लड़ाई नहीं, समझदारी से हुई खरीद थी।

1980 के दशक के लुटेरों के साथ इसका फर्क देखें - Carl Icahn, T. Boone Pickens, ये "दरवाजे को तोड़ने वाले बर्बर"। इन्होंने पहले दंड का इस्तेमाल किया: दुश्मन की बोलियां, नियंत्रण लड़ाइयां, धमकियां। कुछ को पैसा मिल गया। पर उन्होंने दुश्मन भी बनाए। कंपनियों को नष्ट किया। नफरत फैलाई जो आने वाली सारी खरीद को जहर दे गई।

कौटिल्य की समझदारी: जो सहयोग आप समझदारी से पाते हैं, वह जबरन निकाली गई मजबूरी से कहीं ज्यादा कीमती है। जो प्रबंधक खुद से आते हैं, वे मजबूर लोगों से कहीं ज्यादा मेहनत करते हैं। जो संस्कृति को सम्मान दिया जाता है, वह फूलती-फलती है। जो दबाई जाती है, वह मर जाती है।

प्रतिभा का समीकरण

सत्य नडेला को एक असफल Microsoft मिला। 2014 में यह कंपनी अक्षमता, आपस में झगड़े और चूके गए मौकों के लिए मशहूर हो गई थी। iPhone जीत चुका था। क्लाउड Amazon का था। Microsoft अप्रासंगिक हो गया लग रहा था।

नडेला की सफलता तकनीक से शुरू नहीं हुई। यह संस्कृति से शुरू हुई।

"मुझे लोगों को यह महसूस कराना था कि वे जोखिम ले सकते हैं," नडेला ने कहा। "गलतियां मान सकते हैं। सीख सकते हैं। डर की माहौल में यह नहीं हो सकता।"

कौटिल्य ने एक आदर्श मंत्री - अमात्य - की गुणों पर बहुत लिखा। राजा को ऐसे लोग चाहिए जो:

"बुद्धिमान हों, अनुशासित हों, अपना फैसला ले सकते हों, डर से नहीं बल्कि विश्वास से वफादार हों।"

ऐसे लोग धमकाकर नहीं मिलते। ये तभी मिलते हैं जब आप ऐसे हालात बनाएं जहां अच्छाई को इनाम मिले, सीखने को मूल्य दिया जाए और असफलता से कुछ सीखा जा सके।

नडेला ने Microsoft की बदनाम "स्टैक रैंकिंग" (जहां कर्मचारियों को एक-दूसरे के खिलाफ आंका जाता था, अंदरूनी लड़ाई बढ़ाता था) को हटाकर "वृद्धि की मानसिकता" के सिद्धांत अपनाए। सहयोग बढ़ा। नई सोच लौटी। Microsoft की कीमत 300 अरब डॉलर से तीन ट्रिलियन डॉलर हो गई।

कौटिल्य की सीख: आपकी संस्था आपके लोगों जितनी ही अच्छी होती है। और आपके लोग आपने बनाई माहौल जितने अच्छे होते हैं।

माली का राजस्व

Costco ऐसे सिद्धांत पर चलता है जो पागलपन लगता है: कीमतें कम रखो, कर्मचारियों को अधिक वेतन दो, और मुनाफा बहुत कम रखो।

Costco के CEO Craig Jelinek कहते हैं: "हम चाहते हैं ग्राहक पैसे बचाएं। हम चाहते हैं कर्मचारी अपना कैरियर बनाएं। अगर हम ऐसा करें, तो शेयरहोल्डर ठीक रहेंगे।"

कौटिल्य का माली सिद्धांत यहां काम कर रहा है:

"राजा को राजस्व माली की तरह इकट्ठा करना चाहिए जो फूल तोड़ता है, किसान की तरह नहीं जो पूरी फसल उखाड़ता है।"

Costco का औसत कर्मचारी लगभग 30 डॉलर प्रति घंटा पाता है - Walmart से दोगुना। कर्मचारियों का जाना दूसरी कंपनियों की तुलना में बहुत कम है। कर्मचारी रहते हैं, कौशल विकसित करते हैं, बेहतर सेवा देते हैं। भर्ती और प्रशिक्षण पर सेवा की बचत, अधिक वेतन से भी ज्यादा है।

माली की समझदारी: टिकाऊ दोहन अधिकतम दोहन से बेहतर है। जो कंपनियां आपूर्तिकर्ताओं को दिवालिया करती हैं, कर्मचारियों को जलाती हैं, या ग्राहकों को लूटती हैं - उन्हें अल्पकालीन मुनाफा मिल सकता है। पर वे फसल उखाड़ रहे हैं। Costco रोपण करता है और पालन करता है।

सूचना शक्ति है

कौटिल्य को खुफिया जानकारी पर भारी ध्यान था - यह जानना कि आपके राज्य, बाजार, और प्रतिद्वंद्वियों के दरबार में क्या हो रहा है।

जेफ बेजोस ने Amazon को सूचना के जुनून पर बनाया।

"व्यापार में सबसे खतरनाक बात है न बदलना," बेजोस ने कहा। "आपको लगातार मापना होगा। सीखना होगा। सुधार करना होगा।"

Amazon की "मेट्रिक्स की संस्कृति" बहुत चरम है। हर ग्राहक से जुड़ी बातें ट्रैक की जाती हैं। हर प्रक्रिया को नापा जाता है। हर धारणा को परीक्षा में डाला जाता है। कंपनी बैठकों में एक खाली कुर्सी छोड़ती है - उस ग्राहक का प्रतिनिधित्व करते हुए जिसकी जानकारी हर फैसले को चलाती है।

"राजा को अपने राज्य में जो कुछ हो रहा है वह जानना चाहिए। सूचना के बिना वह अंधे की तरह राज करता है।"

कौटिल्य का गुप्तचर नेटवर्क इसी के लिए था - पागल निगरानी के लिए नहीं, बल्कि सोच-समझकर फैसले लेने के लिए। आप जो नहीं समझते उसे शासित नहीं कर सकते। आप उन ग्राहकों की सेवा नहीं कर सकते जिन्हें आप नहीं जानते। आप उन प्रक्रियाओं में सुधार नहीं कर सकते जिन्हें आप नहीं नापते।

आधुनिक व्यापार के ये समकक्ष हैं: बाजार अनुसंधान, ग्राहक विश्लेषण, कर्मचारी सर्वेक्षण, कार्य-निष्पादन के आंकड़े। सिद्धांत एक ही है: सूचना से पहले प्रभावी कार्रवाई आती है।

जब दंड जरूरी है

पर कौटिल्य शांतिप्रिय नहीं थे। कभी-कभी ताकत जरूरी होती है।

स्टीव जॉब्स बहुत कठोर थे। वे इंजीनियरों को झलकारते थे। लोगों को लिफ्ट में ही निकाल देते थे। उन्हें परफेक्शन चाहिए था, चाहे कीमत कितनी भी हो।

क्या यह दंड था - ताकत और सजा का इस्तेमाल?

कौटिल्य अंतर समझाते: दंड जो मानदंड बनाए रखे, वह न्यायसंगत है। दंड जो अहंकार से आए, वह विनाशकारी है। जॉब्स ने लोगों को उस बेहतरीपन की ओर धकेला जिसे वे नहीं जानते थे। उनके मानदंड, चाहे कितने भी कठोर क्यों न हों, उत्पाद के लिए और अंत में ग्राहक के लिए थे।

Theranos के Elizabeth Holmes के साथ तुलना करें। उनका दंड - धमकियां, सीटी बजाने वाले के खिलाफ मुकदमे, डर की संस्कृति - सिर्फ धोखे को छिपाती थी। सजा को सच को दबाने के लिए इस्तेमाल किया गया था, मानदंड बनाने के लिए नहीं।

"दंड को बुद्धिमानी से लागू करना चाहिए - बहुत कठोर तो लोग विद्रोह करते हैं, बहुत नरम तो अव्यवस्था हो जाती है।"

अंतर मायने रखता है। ताकत जो संस्था के उद्देश्य को पूरा करे, संयम से लागू की जाए, तो न्यायसंगत हो सकती है। ताकत जो अहंकार को पूरा करे या असफलता को छिपाए, हमेशा विनाशकारी है।

उत्तराधिकार की परीक्षा

कौटिल्य ने उत्तराधिकार पर भारी ध्यान दिया। अगला नेता कौन होगा? सत्ता कैसे सौंपी जाएगी बिना अव्यवस्था के?

जैक वेल्च General Electric में ऐसा शानदार तरीके से करने लगे। उन्होंने कई उत्तराधिकारी तैयार किए, एक पारदर्शी प्रतिद्वंद्विता की, फिर 2001 में Jeff Immelt को बहुत धूमधाम से सत्ता सौंपी।

फिर GE धराशायी हो गया। Immelt के समय में कंपनी की कीमत 80% से अधिक गिर गई। उत्तराधिकार सिर्फ दिखावा था, असली नहीं था।

Jamie Dimon के JPMorgan Chase के साथ तुलना करें। Dimon साफ कहते हैं: "अगर मुझे कुछ हो जाए, तो बोर्ड के पास एक योजना है। वे जानते हैं कि अभी कौन तैयार है, दो साल में कौन तैयार होगा।" उन्होंने कई संभावित उत्तराधिकारी तैयार किए हैं बगैर सार्वजनिक प्रतिद्वंद्विता के। ध्यान क्षमता पर है, दिखावे पर नहीं।

कौटिल्य को फर्क समझ आएगा:

"राज्य सिर्फ राजा पर नहीं, बल्कि उस व्यवस्था पर निर्भर है जो सक्षम राजा तैयार करती है।"

उत्तराधिकार एक घटना नहीं है, एक व्यवस्था है। जो संस्थाएं लगातार नेताओं को विकसित करती हैं - सिर्फ CEO स्तर पर नहीं, बल्कि सर्वत्र - वे नेतृत्व परिवर्तन को सह जाती हैं। जो एक ही व्यक्ति पर निर्भर होती हैं, चाहे वह कितना भी प्रतिभाशाली हो, कमजोर होती हैं।

आपका व्यापार, आपका अर्थशास्त्र

चाहे आप Fortune 500 की कंपनी चलाएं, छोटी टीम का प्रबंधन करें, या पारिवारिक व्यापार चलाएं, कौटिल्य के सिद्धांत लागू होते हैं:

दंड से पहले समा को तरजीह दें। दबाव से पहले समझदारी। मजबूर नहीं, चाहते हुए सहयोग बनाएं। जो ताकत निगरानी में लगती है उसे सृजन में लगा सकते हैं।

लोगों में निवेश करें। आपकी संस्था की ऊंचाई आपके लोगों की क्षमता जितनी होती है। ऐसे हालात बनाएं जहां बेहतरीपन संभव हो और असफलता सहनीय हो।

टिकाऊ तरीके से दोहन करें। आपूर्तिकर्ताओं, ग्राहकों, या कर्मचारियों को निचोड़ना इस महीने का मुनाफा बढ़ा सकता है। पर आप अपने बीज को ही खा रहे हैं। माली की तरह सोचें।

अपनी जमीन को जानें। जो मायने रखे वह नापें। अपने ग्राहकों, प्रतिद्वंद्वियों, लोगों को समझें। आप जो नहीं नापते उसमें सुधार नहीं कर सकते।

व्यवस्थाएं बनाएं, सिर्फ कौशल नहीं। आपकी व्यक्तिगत शिल्पता मायने रखती है, पर यह बढ़ती नहीं है। प्रक्रियाएं बनाएं और उत्तराधिकारी विकसित करें ताकि आपके बिना भी संस्था फले-फूले।

अर्थशास्त्र राजाओं के लिए लिखा गया था। पर हर नेता को एक ही चुनौतियों का सामना करना पड़ता है: लक्ष्य कैसे पाएं, टीम कैसे बनाएं, सफलता को कैसे टिकाऊ रखें। कौटिल्य के जवाब आज भी चौंकाने वाले रूप से प्रासंगिक हैं - चाहे आप साम्राज्य चलाएं या नई स्टार्टअप शुरू करें।

Fisher और Ury की 'Getting to Yes' और सिद्धांतवादी बातचीत की सिद्धांत इसी समझदारी को दोहराते हैं - अवस्थानों से ज्यादा हितों पर ध्यान दें, शून्य-योग से ज्यादा परस्पर लाभ खोजें।

कौटिल्य संपूर्ण ढांचा देते हैं - सिर्फ "बातचीत करो" नहीं बल्कि चार अलग-अलग तरीके, क्रम में, स्पष्ट नियम कब बढ़ाना है। यह व्यावहारिक रणनीति है, सिद्धांत नहीं।

वारेन बफ़ेट की 60+ दोस्ताना खरीदें समा की व्यावहारिक शक्ति दिखाती हैं। जो कंपनियां दुश्मन खरीद का विरोध कर सकती थीं, वे खुशी से Berkshire में शामिल हो गईं क्योंकि पेशकश सच में उनके लिए फायदेमंद थी।

जिम कोलिंस की 'Good to Great' कंपनियों पर शोध पाया कि सही लोग पहली प्राथमिकता थी - रणनीति या विजन से पहले। सबसे अच्छी कंपनियां प्रतिभा के पीछे पागल होती हैं।

कौटिल्य अमात्य के चुनाव के लिए विशेष मानदंड और उत्कृष्ट लोगों को विकसित करने के लिए विस्तृत मार्गदर्शन देते हैं। यह संपूर्ण प्रतिभा ढांचा है, सिर्फ यह अहसास नहीं कि प्रतिभा मायने रखती है।

सत्य नडेला का Microsoft रूपांतरण संस्कृति परिवर्तन से शुरू हुआ - ऐसी माहौल बनाना जहां प्रतिभाशाली लोग जोखिम ले सकें, गलतियां स्वीकार कर सकें, सीख सकें। रणनीति लोगों से आई, लोगों के सिद्धांतों से नहीं।

आधुनिक ESG (पर्यावरण, सामाजिक, शासन) ढांचे और हितधारक पूंजीवाद इसी समझदारी को दर्शाते हैं - जो कंपनियां कर्मचारियों, समाज, या पर्यावरण से अत्यधिक दोहन करती हैं उन्हें अल्पकालीन मुनाफा तो मिलता है पर दीर्घकालीन मूल्य नष्ट होता है।

कौटिल्य इसे केंद्रीय शासन सिद्धांत बनाते हैं, वैकल्पिक नहीं। टिकाऊ दोहन दान नहीं है - यह रणनीतिक आवश्यकता है। माली का रूपक इसे शानदार तरीके से पकड़ता है।

Costco का उच्च वेतन और कम कीमत वित्तीय पागलपन लगता है जब तक आप परिणाम नहीं देखते: कर्मचारियों का कम जाना, अनुभवी कर्मचारी, वफादार ग्राहक, टिकाऊ मुनाफा। वे फूल तोड़ रहे हैं जबकि प्रतिद्वंद्वी फसल उखाड़ रहे हैं।